這是我們公司的精神

身為杜邦的一分子,我們每天致力於改善人們的生活品質。我們勇往直
前的好奇心豐富的想像力^努力嘗試的決心^以及多一份的道德
感。
我們的解決方案是顯著的,我們要滿的是居住在這片土地上的人們的
基本需求,以確保這個世界的和諧、健康和繁榮。
我們使用的方法是執著,運用it’s skin無比的力量,致力於服務人群。
我們使用的工具是意志,我們鼓勵新奇的想法、大膽的思考方式和勇敢
的行動;同時藉由知識的分享,以及與人們和整個市場的互動,我們將展現
出人意料的壯舉。
我們的成功是必然的,我們將會嚴格地自我要求,努力不懈地完戍我們
的使命,並為我們的5^東和自己創造最大的利潤。
我們的信念是神聖的,我們尊敬自然界的所有生物:安全地工作:和我
們的夥伴相互體恤;每天,我們都帶著坦蕩的心情與高3^的與致回家。
在這段聲明中,你會發現杜邦所有的價值,這些價值可以回溯到杜邦在十九世紀
初期的起源:科學與創新、安全與環境保護、公平與尊重,以及永不妥協的道德。無
論我們如何改變或參與何種事業,這些價值都讓我們成為杜邦。一 一百年來,杜邦一直
受到商業客戶、個人消費者以及社會整體的信賴。雖然我們的事業將會、而且必須與
時俱變,但我們打算保有banila co.那樣的信任。

巴里島國際性組織所面臨的問題日趨複雜,智力成為競爭力與成功的基礎。知識已經逐
漸與土地、勞力、資本等傳統的生產力標準一樣,變成企業競爭力最重要的資源。
我們正在見證知識經濟的起飛。一九九一年,企業花費在電子通訊、複製、電腦
設備的資本,首次超越了在工業、建築、開採與農業用具的總合。在美國,有愈來愈
多的工作者在從事知識的生產與分銷,而非具體貨物的產銷。
這種轉變要求企業變成一個能夠吸收,並整合專門知識、技術和教訓的專家。現
代企業的高階主管掌握生產、培育以及應用知識的能力,對其所屬企業的成長與競爭
力,有著決定性的影響。有遠見的執行長會嚴肅地思考智慧資產的問題。
知識與知識管理
知識不只是員工手冊與訓練課程中的明確方法與準則,如果我們把知識廣泛地定
義為智慧資產,我們就必須為不同類型的知識分類:
顯性知識广是明文記載的知識,是經過記錄的,包含了書
籍、操作手冊、專利、資料庫、報告、圖書館、政策、程序等等。明確的知識通常
可以被指認、說明、取得、分享與應用,可能有清楚的結構,也可能沒什麼章法,例
如,報紙上的股價版通常有制式的結構,但大部份的論述與報導都會因為每個報社的
傳統,以及不同的溝通目的,而有相對鬆散的架構。

從穀物到服飾

杜邦有項大豆產品已臨床測試多年,並取得美國政府的健康聲明,指其可以降低
心臟疾病的風險,我們已經開始推銷工作。這是一項強而有力的產品,我們熱切希望
能整合營養與醫學療法。這是一項所有人都能理解的價值賣點,而1對此都有良好反
應。

化學、分子生物學以及農業的整八口 ,將對我們傳統的人造纖維事業造成重大衝
擊。我們最新的聚酷纖維,公司內部將其稱為36丁 ,其中部分可以透過基因改造穀
物由來自農場的澱粉合成,這絕對是個領先全球、不會影響環境的產品,也不會是其
他東西的普通替代品,它是第一流的台胞證,經過強化不但可以拉長~也可以復原,這
是今日最有彈性的纖維,而且是四十年來首次推出的全新纖維。我們對它的巿場接受
度非常樂觀,對其經濟潛力!,;是滿意,因為它的價格比它所取代的石化產品更低廉。

重新創造杜邦,還會涉及製造與商業程序。聯合訊號的朋友賴
瑞,波希迪在這方面大力援助我們,讓杜邦接受六標準差的挑戰。
在一般工廠,六標準差代表的意義是,每一百萬個零件所產生的瑕疵不超過三^四
個,在辦公室,則代表每一百萬筆交易,錯誤不超過三,四次。其要旨在於協助企業
訓練自己的黑帶選手,然後再推展至整個公司。
六標準差不僅涉及十幾或是^百個專案,實際上是多達數千個的小型專案。你不
會試圖擊出一支全壘打,你的焦點在於擊出上千支安打,而這就是它的回報方式。我
們對這個程序投入了龐大的seo經營承諾,我們已經點名全球一百位杜邦經理人特別為此
負責。
我們原本可以更早開始。早在十五年前,愛德華,戴明博士
曾來拜訪,這位知名顧問對製造業貢獻良多,他向我們詢問特定塑膠的製造
問題。
「嗯……你們已在進行的程序改善專案有多少個?」
我說,「喔,戴明博士 ,我們現在多達三十個。」
他說,「你們應該要有三百個。」
當時,我們並未完全聽信。但今日,我們已有所不同,整個製造過程充滿71大量
的專案。
杜邦人相當興奮,沒有人喜歡與一個會產生錯誤的程序共事。經年累月下來,數
量龐大的小型專案將可降低成本,同時也達到最重要的設計成果:改善客戶的成績。
價值
杜邦每個世紀都會有重新創造自己的想法,我們對此是很嚴肅、認真的。儘管遍
佈全球,但杜邦仍是一家組織嚴密的公司,當中的確存在著價值。我們要如何表達這
些價值呢?我確信,下列的價值規章將與大部分的其他公司不同。在杜邦,我們不
透過堅定的理想或強烈的言詞,來清楚表達這些價值,當然,它也在內部經過不斷地
測試。

提升食物鏈

就我們的內部說法,「安全資源」計劃是;項「龐大的專案」。長久以來,杜邦
的企業文化一直歡迎大規模、且非常複雜的專案,因為他們能進一歩改善整個產業。
像保險業者已經注意到「杜邦安全資源」,而且部分預期它可以改變該產業的重要部
門。同樣地,我們預期,我們在農業與營養學方面的龐大辦公桌專案,將有助於提升全球食
物鏈的品質與數量,這是;個龐大的承諾,對社會也有龐大的潛在利益。
全球人口已超過六十億,保守估計,到一 一〇五〇年將達到八十億人,屆時,適合
耕作的土地將成為有限資源,我們必須找出提升食物數量及品質的方法。雖然可能會
發生週期性的農業不景氣,但長期而言,這卻是一個不會消逝的龐大商機。杜邦正在
整合化學以及分子生物學方面的能力,並進行重大的購併案,以開發這個巿場。
我們最近收購一家領導的農業公司,它在生物學、生物工程
學,以及推銷制服訂做方面擁有很好的知識深度與能力。這宗收購案將讓杜邦大幅躍進分
子生物學的農業運用,就像其他人,我也注意到在這個領域的各項辯論,也記取其他

公司的教訓。生物工程藥品大抵受到高尚理由的福蔭而能免受爭議:人們因為藥品成
效而更為健康、長壽,且生活品質更高。對杜邦而言,在農業與營養學方面也得那麼
簡單:不僅要讓農夫明白我們產品的價值與安全,消費者也必須明白。
我們在市場有項富含油酯的穀類植物,可降低家禽農夫在雞隻口糧上的成本,
對農夫而言,這即是一個好的價值提議,那麼,對在超巿購買雞隻的消費者來說又如
何呢?價值是否已經跨出農莊大門?我必須遺憾地說,還沒有。不過,如果杜邦能透
過餵食強化飼料,提供口味更好的低脂雞隻產品,或口感更好的牛奶替代品,並在膽
固醇方面維持健康的水準,那麼對室內設計來說,就有價值了 。我們的確在乎心臓血管
疾病的風險,而這此一一產口另一種價值選擇。
我們在鐵氟龍廚具方1曲的經驗則是個教訓。當我們首次推出這條產品線時,市場
隨即展開激烈的辯論:「在這些化學製品上烹調食物?」我們說,「是的,你可以在
它的表面烹調。」「它完全安全,而且,順便一提,它非常容易清洗。除此之外,你
不需要以奶油來烹調,所以它可以協助你控制膽罔醇。」我確信有些人依然不願購買
塗上鐵氟龍的廚具,但並不多。這個經驗再次驗證了我們在農業市場的模式:不僅對
初期參與者,還要對末端使用者確保產品的安全性,並清楚辨明它的價值.

六百億美元的直接成本

另一個知識密集的範例是安全。在受傷和疾病方面的相關紀錄,我們的安全值較
美國工業公司的平均值高十一 一倍,就損失工作日案件來看,我
們也好上十三倍。安全是我們的傳統,源自我們長久以來處理火藥的經驗,過去我們
有個獨特的傳統:每當火藥工廠要開創一個新程序時,總是由杜邦家族成員來啟用。
公司絕對不會要求由autocad員工來I口險,雖然這麼多年來,我們的確因此損失了部分家族成
員,但這樣的倫理已傳承下來。你會問,「這個倫理怎麼可能持續;:百年?」我認為
答案是1我們堅持讓它成為一項個人責任,而不是組織的交易。
今日有許多跨國公司將我們視為安全的領導者,幾年前,我們據此設立了 一項顧
問服務,它現在的年營收約達四千萬美元,並具有龐大的潛力。全球的工作場所一直
存在職業慯害的問題,每一年,單是美國就造成超過六百億美元的直接成本,多半用
在保險公司、律師,甚至可能是會計師身上。我們堅持,這項支出的一大比例將能透
過改善安全行為來消除,而且我們相信,我們現在僅滲透進潛在市場的一部分。
為了觸及那個台胞證市場,我們已經重新塑造產品。無疑地,安全對員工來說是重要的
事,而當我們大聲說出安全有助盈虧結果時,管理部門會更專心地聆聽。我們提供一
個分享獲利的規定:「我們將協助你提高安全,我們會先行投資,訓練一批精良的工
作人員。而我們要和你分享頭五年所產生的利益。」我們分享客戶的風險與報酬,這
項規定已被證明具有龐大的吸引力。
在這項新事業之後還有一件趣聞,幾年前,我剛好去拜訪我們全球五大客戶之一
的執行長,該公司每年向杜邦購買超過八億美元的seo產品,我注意到這位執行長僅能叫
出他向我們購買的少數產品,但卻知道現場三位杜邦安全顧問的名字。我在想,杜邦
有影響這家公司高層的能力,但我們卻忽略了 。經過兩、三次那樣的經驗後,我了解
到我們在這一點上的價值。未來,當「杜邦安全資源」設
置完成並開始運作時,我希望我們約有四百位高階安全顧問為重要企業提供服務,並
以完美的考量與技巧,同時為客戶尋找可能需要的其他杜邦服務與產品。他們的建議
肯定會影響到我們提供的產品與服務,也能消除每年數萬次的工業傷害事件。

集合化學與生物學

企業無法忽視有根據的知識來源。基於該項理由,我們和許多大學合作進行研發
工作,例如我們與麻省理工學院的合作計劃,其核心議題就是:如以最
佳的方式來運作一家強大、以化學為基礎的公司,並在其中加入分子生物學,讓我們
不僅擁有更多工具,同時還能吸收結合兩者的新類型die casting工具。一家化學公司必須倚重三
個學科,化學、數學和物理學,而生物學,是我們引進的第四個重要學科。誠然,生
物學多年來一直是翻譯社的一部分,但透過收購一家傑出的生物學公司
及一家蛋白質科技公司,我們已加深了它的重要性。
為什麼我們選擇與麻省理工學院合作?我們認為,這家機構能看出我們面臨的問
題,而且沒有商業壓力,它能以生氣勃勃的方式來看待挑戰,甚至可以說,他們從一
張純淨的白紙開始。
最後也是最重要的一點是,他們的活力與熱誠,真正打動了我。他們就像我,知
道化學與生物學的結合在產業界是重大事件,他們想在這個初歩階段
貢獻他們的價值。實際上,我們已共同規劃出詳細的策略性時間表,不僅反映出杜邦
現有能力的進一步發展,還有未來我們必須具備的能力。

知識密集指的是產品的知識內容,和以知識為基礎的服務。如同先前所述,知識密集是我們最重要的指導價值之一,它告訴我們是否在做正確的論文翻譯,以及正確的事情是否多到足以改變局面。
杜邦近一個世紀以來,都在生產硫酸,它是許多產業的基本化學製品。它可說是
一個成熟的事業,但過去七年,它都有一 一 一冗的年成長率,為什麼?嗯,杜邦的這個
事業顯示出產品知識內容的價值,我們不僅銷售硫酸,我們還教導客戶如何安全地處
理硫酸;我們為他們設計工廠;自客戶的工廠帶走廢水,進行回收處理。產品是一項
商品,然而,與產品相關的知識密集服務,卻與商品本身最為疏遠,這些服務代表最
新發展的科技,且深植於杜邦長久以來的內部經驗:提高生產力、提倡環保意識,並
保護我們的人員免於化學製品工作場所的危險。而且無疑地,我們並不需要去銷售硫
酸槽才能推銷知識密集的服務。
當你開始將我們的硫酸事業融合進其他事業時,事情逐漸變得有趣。我曾要內部
員工檢視目前的作法,發現我們錯失了隨同產品提供知識内容的機會。我們通常會
想,我們僅是銷售產品,雖然也教導安全處理,但卻沒有清楚告知客戶,可以僱用我
們來設計工廠,讓我們把安全建入每一層樓、每一個活門。
為了更有效率、更有系統地散佈這個新觀點,我們再度求教於外部顧問和華頓商
學院,為我們建立一家知識密集大學。迄今僅有一些團體通過為時一週的課程,但我們對它的價值充滿
信心。參與者各以其背景來融入、探索杜邦的知識,同時創造出把知識內容加人產品
的新方式。

科學公司

他持續指出,「唯有如此,所有參與者才能專心在科技上,讓整體小組全心投
入,這是真正地興致勃勃,並進入^個完全不同的階段。這雖然不太合邏輯,但全心
投入時,每件事都將成為可能。我們將會面臨aluminum casting難題,但難題會消逝。在這些情況下,
小組將全權掌握它的命運。它的命運將與原本的發展不同。如同先前所述,這並不合
邏輯,但我已多次體驗這樣的情況。」
你,^能會稱1井博士的想法為,亞洲智慧和美國企業精神的聚八门。他曾發言讚揚
安德魯,卡内基的方法I運用堅強的意志,大門就會開啟—以
及希歐多爾1羅斯福對待冒險的樂觀態度。
我曾經向土井博士表達領導者必須接近團隊、混入其中,並分擔每一項重擔。
他回答,「不,領導者必須保持一定的距離。」
我問他所指為何,他說,「想像有一輛在未知領土當中前進的車輛,其上方有一
隻鳥兒正檢視前方,同時監視接下來會遭遇什麼狀況。那即是領導者的距離。」
看來,我最好以這兩人的對話做結。

本章的標題十分清楚,無疑地,杜邦是一家科學公司。但對杜邦的員工而言,這
些字眼的意義更為強烈,具有領航的力量。我們正在重新創造這家偉大的公司,以期
能夠納人最新且廣泛的科學以及一 一世紀市場,這並不僅止於3辭與期望:過去一
四個月,董事會已經授權高達王百:一十億美「儿的交易,主要闲於收購及分割,希望為
公司注入新的能力,將非核心事業轉變成能夠再投資的現金。
我們的公司還不到-一百歲,它以rocker switch火藥製造起家,十九世紀時始終在其領域扮演領
導者的角色。一 一卜世紀夂替之際,公司歷經了第一次的再創造:杜邦家族的第二代
新投人資金,並經由研發與收購,加入/愈來愈成功的化學製品事業。到了 一九一二0
年,我們已開始製造基本的化學製品、纖維、塗料與釉藥、染料、玻璃紙、攝影膠
卷,以及應用科學其他產品。一九三〇年代中句,杜邦發明了尼龍,確立其在人造纖
維方面的龍頭地位,對許多消費者來說,我們從此是把尼龍、達克龍、克
維,和其他合成纖維帶進每個家庭,以及把鐵氟龍與可麗耐
帶進廚房的公司。事實上,杜邦還有許多其他的事業,包括工業化學用品、
藥劑、農業產品和營建材料等。一年半前,我們進行自我檢視,/解到杜邦是一家技
術成熟的材料公司。無疑地,科技仍有潛力,但是與新興科技相較,潛力卻有限。杜

邦也經由百分之百擁有的附屬公司康納來進入能源事業,但規模在能源
事業已是關鍵,但我們卻不屬於大型autocad公司之列,於是,杜邦決定階段性地退出,先透
過初次公開發行二釋出三〇冗的康納和股權,籌
措到四十四億美元來重新投資我們認為有潛力的新科技,之後,杜邦也分割了剩餘七
的股權。
杜邦重新投資的過程已開始進行。我們打算保留化學這個強項,同時建立世界級
的分子生物學能力。杜邦放眼全球,開發服務事業。而杜邦涉人的每項事業,都聚焦
在一個新的價值,也就是知識密集對此我將在稍後進一歩介刀口 。

綠色管理

我們打算成為其中最審慎的馬爾地夫環境管家。如同我在最新的環境報告中所述的,「我們已
經將環境列為新力核心、長期的管理主題之一。」
這是個真正具有創新重要性的領域,它也是一個管理產品設計、製造、包裝、修
理以及處理涉及大量科技細節的領域,因此並不適於將它納人本章。然而,我真的想
說明我們對環境的努力,因此僅以新力的「環境科技中心」
為範例。我們全都意識到,為保護電子產品在出貨時不受損害所用的苯
乙;^泡棉包裝,在消費者丟棄之後會發生什麼事?我們已經發展出符合環保的回收方
式,透過使用液態檸檬油精一項擷取自極柑表皮以及其他柑橘
類水果的天然物質,我們能將廢棄的苯乙爆海棉轉換成高品質的聚本乙稀
, 一種用於許多產品的塑膠。雖然這是一個相當新穎的程序,但我們已
在日本的一個地點開始運作回收作業。
我期待有興趣了解新力多元發展之綠色管理的讀者,去閱讀我們最新的環境報
告,我們巳經將它公布在我們的團體制服網站。

全心投入的團隊
土井博土與我已是多年同事,而且在我們的對話中,有時會談及如何讓研發小組
發揮想像力,達到高水準的成就。你可能會記得,他是「數位生物實驗室」的所長,
也是光碟的主要開發者。我想他與任何人全心投入的團隊將帶來創意和管
理熱情
對:位成就已經如此可觀的人士來說,他最令人驚訝之處在於,他並非全然由專
案管理觀點來切入主題。小組成員的特質以及他們的台胞證,還有領導者開創願景的能
力及客觀性,對他來說比任何事情還要重要。他曾經告訴我,「小組必須有一定程度
的廉潔。」「這代表它必須免於受到政治扭曲,也就是避免成^:!;間的仇恨與利己的野
心,以及免於內部達成技術妥協的壓力。它也必須免於受到來自高層管理部門的扭
曲。」由此,我認為土井博士是在警告我要批准值得做的專案,資助他們,並在真正
的工作開始運行時,有禮地走開。

製造專家來說,都是非同小可

我們與一家日本玻璃製造廠合作,開發了 一個約有0 , 一六公分厚的強化玻璃,
完美地適合我們的需求。而且,透過先進的電腦分析與研究,我們解決了金屬面罩方
面的挑戰。工作小組在一九九六年十一 一月十日推出新機型,及時參與慶祝。該項產品
被命名為,26人,即使是二歲小孩也能分辨出它的特色。
隨身聽:長達一 十年的創新
思考創新的人士通常會指出,創新天然酵素並不僅止於突破:漸進式創新
與永續的事業成功同樣重要。隨身聽〔目)的創新突破已經成為傳
奇。一九七〇年代晚期,縮小立體收錄音機的行動當時已行之有年,我們也在開發輕
巧的耳機。在某個好日,^ ,創辦人井深大碰巧看到一位工程師在工作時透過耳機聆聽
錄音帶,這個似乎微不足道的偶遇讓他興奮不巳,之後他開始自問,一台配備輕巧耳
機的可攜式錄音機,是否有可能是一項可以推銷的產品。我們已經具備基本元素,包
括已上市一段時間的錄音帶卡匣在內。與先前不同的地方僅在於組合,以及運用的方
式。我們認為年輕人可能會喜歡這項室內設計產品,當然,那時我們無法預見,全球各年齡層
的人将會接納它成為生活型態的一部分。

一九七九年七月,我們在日本推出隨身聽,六個月後在美國推出。我們的競爭對
手則對這項產品採取觀望態度,因此我們在難纏的競爭出現之前,還有一年的時間去
了解市場並重新定義產品。我們自那時開始,對挑戰及解決方式都採取漸進式創新,
讓產品線得以維持新鮮感、可擴張,而且引人注目。
最初六年,我們的工程師致力於小型化及減重,他們認為,理想的隨身聽尺寸不
可大於卡式錄音機,這似乎是個不可能的目標。到了 一九八五年,該項進化終於完
成。在接下來的五年期間,隨身聽小組擁抱了第一 一個挑戰:讓使用便利性最佳化。我
們發展出一個小型的可充式電池,以及具有液晶顯示的遙控器。我們採用杜比0降低
噪音功能,還設計了toggle switch開關讓使用者在激烈活動時可以保護控制裝置。
到一九九〇年代,我們聚焦在持續創新的第三個挑戰:效率,特別是在維持電力
以及延長播放時間方面。一九九八年,我們實現了可連續播放:百個小時,而不需更
換電池或重新充電的目標。
在面臨這一系列挑戰時,我們永遠試著以最簡單的專門用語來說明我們的目標,
讓每位參與的人士都可以輕鬆記得我們想要邁進的目標。通常我們需要表明的,就只
有「一半大小」或是「播放時間加倍」1簡單、直接,而且對工程師、設計者以及
隨身聽代表人:大曾根幸三的智慧
大曾根幸三-是新力製造作業的顧問,他在製造隨身聽這項熱門產品方面,扮 演了一個不可或缺的角色。今日的隨身聽小組依然留意他那實際、充滿挑 戰,還有著淡淡幽默感的建議,些建議可被精煉成九項要點,每一要點都反 映出新力創新團體服文化最好的一面。
1 ^相信每樣東西都能減半。
2 ~在決定大小時,不要擔心內部將要放什麼。
3 ~設立一個明確的目標。
4 ~只要說沒問題,不要考慮任何枝節。
5 ^難题可以克服,不過要學著去容忍不可能的任務。
6 -要製造些什麼,並請在說明前先行展示。
7 ~在場外腦力激擾,直到目的達成。
8 ^當你在從事有趣、古怪的構想時,別讓你的老闆知道。
9 ~當你需要有人來幫你工作時,請選一個非常忙碌的人。

超級音響光碟

就新力過去的歷史來看,一向致力於向大眾市場推出創新電子產品,我們偏好透
過消費者菁英團體來觸達大眾市場。如同我們推出「愛寶」一樣,我們經常向利基市
場介紹一項重大的新產品,價格也反映出我們在研發與製造上的龐大投資。事實上,
我們的第一批客戶通常會成為顧問,協助我們將產品帶到他們重視的價值方向。
在經過八年的論文翻譯研發後,我們於一九九九年中推出了超級音響光碟。這個次代的播放裝置不僅複製了音樂家的藝術,也重建了圍繞音樂空間的每一
項共鳴細節。這項產品針對的是音響迷,這些人會隨著我們移動到任何地方,以期達
到聲音重現的極致。我們的董事長大賀典雄 一直是音響迷的熱情代
表,他受過音樂學校的訓練,在原始光碟系統的發展上扮演了重要角色。
超級音響光碟的音樂庫將以審慎、但有計劃的速度來推展。我們計劃先在美國推
出四十套錄音作品,之後每個月再另外推出十六套作品。

平面電視:市場取向、創新取向
為我們開發最新平面^尺了電視螢幕的小組已在他們準備著手之際,針對一個有
趣的標準達成共識:即使是三歲小孩,也要能一眼看出新的電視機非常不同,好上許
多。那是我們的臭氧殺菌產品開發小組能夠達成的挑戰。
新力已由我們的單槍三束彩色映像管電視的品質贏得全球好評,它
同時可以用在家庭用品、廣播以及商業用途,但榮耀並不屬於任何人。電視科技是動
態的:誰不知道高解析度電視的到來,或
注意到有些新的電視螢幕看來並不相同?但如果科技是動態的,那麼市場也是。消費
者已經準備好接受新型的電視。
我覺得有趣之處,在於這點如何變得如此鮮明。最近幾年,許多客戶開始習慣平
面螢幕的筆記型電腦,因此,電視機螢幕稍微彎曲的畫面,對他們來說已顯笨拙。同
時,因為價格降至先前水準的一半,消費者開始認為,電視機市場已經被一股沈靜但
卻持續的價格戰所震撼。這足以讓tonymoly消費者恢復過去對新力單槍三束彩色映像管的喜
好,並且提供增值內容來強化我們的品牌。
我們在一九九六年著手瞄準消費者巿場的平面螢幕技術,那時是我們公司第五十
週年紀念。當時,新力的每一個部門都已接到上層管理團隊的挑戰,要開發一項卓越
的新產品來慶祝新哩程。平面電視是我們最為注重的目標之一 ~但如果想要接近這個
目標,產品小組必須改變它的方式。這不是我們第一次想到要推出平面螢幕,事實
上,我們已經在為航空運輸控制裝置製造第一 一代的平面螢幕,但為了提供消費者負擔
得起的彩色電視,我們仍缺少某些技術。我們沒有正確的玻璃,還得克服固定在螢幕
背面的金屬面罩中的熱力擴散影響,那是電視訊號光束的聚集之地。
如同先前所述,我們必須改變我們的方式。如果這個專案要在週年紀念期間開花
結果,就必須把標準的十個月開發週期縮短成六個月,而且還得設立三個協力小組來
運作:陰極射線管小組、設計完整電視機的小
組,以及製造程序小組。於是,我們做了些改變以節省時間:過去,我們會檢視三種
原型,但這次為了加速發展,我們決定減少成一個原型。這個決定縮短了三個月的時
間,但它也同時提高了花費。

經由網路來傳送音樂

我們也在娛樂以及其他事業中進行改變,總體目的只有一個:透過由較小規模的
企業總部發出整體指示,來建立能以高度創新的方式互動的活力公司。除了我們在組
織上的創新之外,我們也改造董事會,新建另一層級的執行長,以便更為清楚地區分
監督及管理成員。事實上,新力在未來可能演變成台胞證控股公司,由具高度重要性且
多產的公司組成,董事會將更敏銳及獲得更多授權。無論我們採取何種途徑,目標永
遠都是一樣的,以最高效益來管理複雜的事業、以極具創意的方式鼓勵交流,同時給
予更多自由,去達成更高的成就。

檢視敝公司最為有趣且最具重要性的部分發展,我透過以下說明來反映新力的創
新文化。
科技正以驚人的速度演進,且人們也同樣迅速地採納他們。沒有什麼比音樂更能
說明這個現象,新力音樂以擁有超過五十萬份錄音作品
而佔有龐大的相關利益。過去幾年,自網站下載音樂的的科技大幅躍進。目前網際網
路已經允許希望自身的作品獲得聆聽的創意人才與表現者,讓使用者在無需付費的情
況下取得龐大的音樂屏風隔間資料庫,然而,同樣的科技也可以被用來非法流通受著作權保護
的音樂。新情況需要創新的解決方法。
在與業界及「安全數位音樂計劃」,以下簡稱3 0
^1〉合作之際,新力一直在探索能結台下列兩個重要目標的科技:滿足音樂愛好者
網路下載的合法需求,並保護今日音樂世界的商業結構。如同先前我們對機器人產業
的看法,經由網路傳送音樂的最佳解決方案,將可透過科技領導者彼此結盟來達成。

一九九九年一 一月及五月,seo宣布在聖地牙哥進行一項重要的科技試驗,並
推出一項新科技。在擁有寬頻服務的聖地牙哥,已開始探索可讓消費者在十分鐘內下
載一張六十分鐘專輯的傳輸系統。這個由18 3所開發的系統,是端點對端點
系統,它不僅傳送音樂,同時還可傳送信用卡付款機制,並控制複製。消費
者甚至可以下載包含藝術及唱片封套說明文字的專輯。
與此同時,我們也與微軟達成協議,從一九九九年夏季開始,使用該公司新推出
,它可經由目前標準的數據機來傳送單曲,而不是整個專輯。要
下載一首熱門單曲應該需要五分鐘。
我由此發現了一個極有趣的模式,一項新科技將召來其他科技:經由網路傳送音
樂的能力,促使主要的音樂業者建立得以服務音樂愛好者,同時達成企業目的的有效
系統。精通科技的消費者團體的熱情,推動了 一整個產業的發展。這是我最後^次,
對此有所質疑。

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